Spanish versionEntrevista a Raquel Zelaya Rosales, Presidenta de la Junta Directiva y ex Secretaria Ejecutiva de la Asociación de Investigación y Estudios Sociales (Guatemala)[Nota del Editor: Este post es parte de una serie de entrevistas con directores de think tanks de América Latina, destinadas a abordar los diferentes aspectos de la gestión y el liderazgo de los think tanks. La serie es editada por Leandro Echt. Puede acceder a la serie en la página de Entrevistas de On Think Tanks. La entrevista también está disponible en inglés.]

Raquel Zelaya es licenciada en Economía por la Universidad Rafael Landívar; estudios superiores en Administración Pública y Ciencias Políticas, beca de OEA y Gobierno de Italia. Presidenta de la Junta Directiva de ASIES. Se desempeñó en SIECA, Cámara de Comercio de Guatemala y Ministerio de Finanzas Públicas. Catedrática de la Facultad de Economía y de la Escuela de Trabajo Social de la Universidad Rafael Landívar. Miembro del Consejo de Estado en representación de la Asociación de Mujeres del País. Ministra de Finanzas Públicas. Miembro de la Comisión Negociadora de Paz (COPAZ). Secretaria de la Paz de la Presidencia de la República. Coordinadora de la Comisión de Acompañamiento de los Acuerdos de Paz. Vocal del Consejo Directivo de la Universidad Rafael Landívar. Publicaciones en diversos medios de comunicación y ponencias a nivel nacional e internacional. Miembro del Grupo Promotor del Proyecto Visión-Guatemala. Delegada Presidencial de Guatemala para Alides (Alianza Centroamericana para el Desarrollo Sostenible).Representante de ASIES ante el Foro Guatemala y Grupo Barómetro. Integrante del Segundo Grupo Asesor de la Comisión de la Consolidación de la Paz de las Naciones Unidas. Miembro de la Iniciativa Latino Americana de Políticas Públicas, ILAIPP.

Leandro Echt: ¿Cómo nace ASIES?

Raquel Zelaya: ASIES nace en el año 1979, por iniciativa de un empresario de origen alemán. En 1979 la región centroamericana estaba plagada de conflictos armados internos. Este empresario logró reunir a un grupo plural de personalidades guatemaltecas en un espacio de diálogo sobre temas como la democracia y los derechos humanos. Ese espacio fue ASIES, que no surgió como un centro de pensamiento o think tank, sino como un ámbito de discusión pro-democracia, pero con un marcado espíritu de influir en las decisiones públicas. De hecho, una vez que se formaliza su existencia institucional en 1982, los primeros aportes de ASIES son para el contenido de la Constitución que se aprobaría en 1985.

Sin embargo, ASIES lograría consolidarse recién con el primer gobierno democrático, a partir de 1986, ya que antes las reflexiones y resultados de los diálogos no podían darse a conocer públicamente con facilidad. Con la llegada del nuevo gobierno, la Fundación Konrad Adenauer, ligada a la Democracia Cristiana, decidió brindar apoyo a ASIES para que pueda acompañar, desde la sociedad civil, al primer gobierno democrático, dadas todas las dificultades que existían luego de años de autoritarismo. ASIES se convertiría en un grupo de apoyo a la administración pública, apoyo que se fundamentaba en valores y principios compartidos.

LE: ¿Cómo llega usted a ASIES?

RZ: Hacia 1985 se establecen nuevos grupos en ASIES para discutir los temas que debía incorporar la nueva constitución: desde temas como tierras y comunidades indígenas, hasta la creación de una procuraduría de derechos humanos. Yo fui invitada a participar de esos grupos de discusión, dado que por ese entonces integraba el Consejo de Estado en representación de organizaciones de mujeres del país, instancia que llevaría a la creación de un Tribunal Supremo Electoral independiente para poder contar con un organismo confiable que daría lugar a la Asamblea Nacional Constituyente. Luego de ese primer contacto, ingresé a trabajar formalmente en ASIES en 1986, cuando se instaló el primer gobierno democrático. Comencé trabajando en un proyecto grande de asesoría (económica, jurídica, política) a los despachos ministeriales.

LE: ¿Cómo se convierte en Secretaria Ejecutiva?

RZ: A inicios de los años 1990 fui elegida para hacerme cargo de la Secretaría Ejecutiva, debido a la renuncia de quien estaba hasta ese momento en el cargo. He ocupado dicha posición por 20 años, pero en tres oportunidades he debido dejarlo temporalmente para cumplir funciones públicas. La primera salida fue para liderar el Ministerio de Finanzas Públicas; la segunda fue hacia 1996, cuando participé de la Comisión Negociadora de Paz; y desde 1997 a 2000 me hice cargo de la Secretaría de la Paz de la Presidencia. En todos esos lapsos, ASIES fue liderada por otras personas por un período transitorio.

LE: ¿Cuáles fueron los primeros desafíos que le tocó afrontar al llegar a la Secretaría Ejecutiva?

RZ: El primer desafío fue ganarme la confianza de la Asamblea y de la institución. Yo había sido elegida para el cargo de Secretaria Ejecutiva en una elección muy reñida. El hecho de ser mujer generaba cierta desconfianza sobre si iba a poder liderar ASIES.

Un segundo reto fue acercar a los académicos a la política. El tercero fue generar grupos inter disciplinarios que trabajen con un espíritu de colaboración.

El cuarto reto fue diversificar las fuentes de financiamiento. Los primeros inicios de ASIES fueron auto-financiados por los fundadores. Con la llegada del gobierno democrático, y durante cinco años, el trabajo de ASIES fue apoyado fundamentalmente por la Konrad Adenauer. El desafío era generar nuevos fondos, pero sin convertirnos en una consultora que vendiera servicios. Ello requirió de un trabajo paulatino que apuntó a ganar la credibilidad de la cooperación internacional, demostrándoles a los donantes la amplia capacidad de convocatoria de ASIES, algo que siempre caracterizó a la institución.

LE: ¿Qué logros en el marco de su gestión le enorgullecen?

RZ: En cuanto al clima de trabajo interno, me siento personalmente muy satisfecha por lo que ha sido la formación de cuadros. Hemos puesto mucha atención en estudiantes destacados, comprometidos con el país, con vocación de servicio público. Estos estudiantes se iniciaban en pasantías, o actividades como encuestas y trabajo de campo, y permanecían en la institución por un promedio de 8 años. Hoy me da mucho gusto ver a profesionales que han pasado por ASIES en posiciones internacionales, en el sector público o liderando bancos privados.

Además, por ASIES han pasado unos 400 profesionales, lo cual representa una red enorme para la organización, en la cual nos apoyamos muchas veces para obtener información o contactos. Es importante destacar que la mitad de la Asamblea General se constituye con esos cuadros formados en ASIES.

Otro indicador de la importancia que tiene para ASIES su personal, es que la organización nunca ha tenido un problema laboral legal.

Un segundo logro que me enorgullece es el avance en la diversidad que se expresa en el personal de ASIES. Guatemala es una sociedad muy diversa en lo cultural, pero aún sigue siendo una sociedad clasista-racista en la que las oportunidades no son iguales para todos. En ASIES nos hemos preocupado por incorporar mujeres e indígenas de renombre al staff, a la Asamblea y a la Junta Directiva. Si bien aún falta mucho por hacer, somos una institución pionera en el sentido de expresar esa diversidad cultural que existe en el país. Un ejemplo de eso es que las juntas directivas más recientes han contado con al menos tres mujeres sobre cinco integrantes.

LE: ¿Y alguna contribución a la política pública de Guatemala que le enorgullezca?

RZ: En primer lugar, el hecho de que mi participación en la Comisión de Paz haya tenido todo el apoyo y acompañamiento de ASIES, dado el conocimiento que la organización poseía en diversos temas. En cierta forma, llevaba a ASIES conmigo en la negociación, y ello contribuyó a posicionar a la organización en el mapa de la comunidad política del país, pero también ante actores internacionales como Naciones Unidas.

Segundo, en 2004 elaboramos un compendio de historia que abarca de 1944 al 2000, para poder contar la historia a los jóvenes de la escuela secundaria que desconocían los sucesos políticos recientes. El mismo ha sido reeditado en varias oportunidades. Hoy, a diez años del compendio, existe mucha más literatura sobre el tema y más voces de la sociedad se expresan al respecto, pero en ese momento fue un valioso aporte a la escuela secundaria, calificado como texto alternativo por el Ministerio de Educación.

LE: ¿Existe algún desafío que haya quedado pendiente?

RZ: Primero, y a nivel organizacional, hubiera querido profundizar aún más la diversidad y equidad cultural al interior de ASIES.

Segundo, y también en el plano interno, me hubiera gustado profundizar en el uso de todos los recursos que la tecnología nos ofrece para hacer nuestro trabajo de investigación e incidencia. Pero eso es algo que el nuevo Secretario Ejecutivo ya está implementando con éxito.

El tercer asunto pendiente se vincula al trabajo a nivel de la región centroamericana. Desde ASIES hemos hecho muchos esfuerzos que no han llegado a madurar lo suficiente. Por ejemplo, contamos con una red de centros de pensamiento de la región, pero su construcción ha demandado mucho trabajo. Si bien la comunidad internacional y nosotros mismos nos reconocemos como región, el trabajo regional sigue siendo frágil, las instituciones no logran erigirse como eslabones de una cadena centroamericana a la cual le urge conocerse y fortalecer los lazos. Me hubiera gustado dejar a la red más fortalecida.

LE: Me comentaba que ASIES no nació como un think tank. ¿Qué hace que hoy se haya convertido en uno?

RZ: Lo que sucede es que si bien los fundadores no pensaron en crear un think tank, en cierto sentido lo estaban haciendo, ya que el objetivo era hacer propuestas para la dirigencia política. Pero el concepto de think tank no estaba en la mentalidad de las personas en 1979. Considero que la negociación por los acuerdos de paz fue la gran oportunidad para ASIES de usar todos los estudios y análisis que se habían realizado para contribuir a las decisiones públicas. Ese experiencia permitió pensarnos como una institución cuya misión es incidir en política pública.

LE: ¿Cuál cree que es el balance adecuado entre habilidades de investigación y de gestión que debe tener un director de este tipo de instituciones?

RZ: Según nuestros estatutos, el Secretario Ejecutivo se concentra en dirigir las actividades financieras, técnicas y administrativas, tiene la representación legal y social de ASIES, se ocupa de construir las relaciones de la organización y de desarrollar fondos, entre otras funciones. Es como un gerente que a la vez necesita de un amplio conocimiento académico. Diría que en ASIES el Secretario Ejecutivo debe ser un 60% académico y 40% gestor.

Es importante destacar que la Think Tank Initiative nos brindó un valioso apoyo para repensar y redefinir las atribuciones del cargo de Secretario Ejecutivo. Se logró agrupar las funciones en el marco del plan estratégico, y se crearon Direcciones de apoyo a la Secretaría Ejecutiva, en materia de comunicación, monitoreo y evaluación, y gestión de proyectos.

LE: ¿Qué aprendizajes le dejó la experiencia de trabajo en el sector público y cómo logró transmitirlo a su trabajo en ASIES?

RZ: Mi paso por el Estado en varias oportunidades me hizo ver que es importante contar con una formación académica de base sólida y especializada, pero el ingrediente clave es tener vocación de servicio público. En el Estado público muchas veces se aprende “sobre la marcha”, y sería bueno que esos cuadros cuenten con más formación. Es muy importante que los esfuerzos académicos vayan acompañados de entender la lógica del sector público, reconociendo a las personas claves que ayudarán a incidir, que muchas veces no son los políticos de primera línea.

LE: ¿Por qué ha dejado la dirección de ASIES?

RZ: Los líderes deben saber retirarse. Cuando sentía que había dado todo, siempre con mucho entusiasmo, le transmití a la Asamblea mi deseo de cambiar de aire. Entre todos planeamos la transición, para la cual también nos informamos de experiencias de organizaciones pares y fuimos apoyados por consultores externos.

LE: ¿Cómo se diseñó/implementó la transición en la dirección de ASIES?

RZ: En primer lugar, se buscó que la transición sea paulatina. Para ello, asumió como Secretario Ejecutivo quien era el Secretario Ejecutivo adjunto, que debería permanecer en el cargo por dos años. Con el propósito de seguir colaborando en la transición, yo fui electa como Presidente de la Junta Directiva.

Un aspecto novedoso de la transición fue que la posición de Secretario Ejecutivo Adjunto dejó de existir, y se dividió en tres Direcciones: la de Comunicación, la de Investigación, Monitoreo y Aprendizaje, y la de Proyectos. De manera que no fuera una sola persona la que apoye al Secretario Ejecutivo, sino tres, cada una con un conocimiento especializado.

Cumplidos los dos años, el nuevo Secretario Ejecutivo ya ha asumido sus funciones. Tiene experiencia en el sector público y privado, con sólida formación y actividad académica. De hecho, el nuevo Secretario Ejecutivo ha trabajado en ASIES cuando era un joven recientemente graduado de abogado, y hoy es miembro de la Asamblea. Un aspecto importante es que el nuevo director es más cercano al staff en términos generacionales.

Sin embargo, y mientras el nuevo Secretario Ejecutivo se familiariza con el clima de trabajo interno, la Asamblea me ha pedido que yo siga estando presente en las redes internacionales. Se trata de una año político intenso en Guatemala, con elecciones en los próximos meses, y se juzgó que no era el momento para cambiar la cara pública de ASIES.

LE: ¿Qué consejos le dio al nuevo Secretario Ejecutivo?

RZ: Lo he alentado a que se gane su propio espacio, que no buscara imitarme. Le conté lo importante que es para ASIES tener un buen clima de trabajo. Lo alenté a que se preocupe por las inquietudes del staff, por hacerlos sentir cómodos, por apoyarlos en su crecimiento, y a promover la constante superación académica del staff. Siendo de la misma generación que la mayoría del personal de ASIES, incluso habiendo sido compañero de trabajo de algunos de ellos, tiene la posibilidad de generar un acercamiento desde otro lugar, como ir a jugar al futbol o compartir cuestiones más informales. También le sugerí que los problemas institucionales sean afrontados con franqueza, lo cual habilita el diálogo y es importante para el clima de trabajo.

LE: ¿Qué relación la une hoy a la institución?

RZ: Cuando dejé la Secretaría Ejecutiva me convertí en la Presidenta de la Junta Directiva. Se trata de un equipo multidisciplinario, que se reúne una vez al mes. Pero no es una posición simbólica, sino que nos involucramos activamente en los quehaceres de la institución: revisamos los avances del plan de trabajo, los proyectos, el estado financiero, entre otras funciones. He sido reelecta en marzo 2015 por otros dos años, y por regla institucional ya no puedo volver a hacerlo, por lo que luego de esta experiencia ya espero retirarme.

LE: ¿Qué planes tiene a futuro?

RZ: Tengo una pequeña casa en la ciudad de Antigua. Allí formo parte de la Directiva de una Biblioteca que presta amplio servicio a estudiantes de secundaria y universitarios. Integro otro directiva de una fundación que se preocupa por el desarrollo integral del Valle de Panchoy, donde está ubicada Antigua. Y temporalmente presido el comité del condominio donde resido.